(Artikkeli on aikaisemmin 30.5.20 julkaistu lyhennettynä muun muassa Turun Sanomissa ja Hämeen Sanomissa sekä lyhentämättömänä Linkedinissä 31.5.)
Ilman kykyä luottamukseen EU-komission puheenjohtaja Ursula von der Leyen ei olisi pystynyt pyytämään Italialta anteeksi.
16. huhtikuuta von der Leyen pyysi anteeksi uskottavasti, nöyrästi ja empaattisesti. Syytä olikin. Muiden jäsenvaltioiden epäluulo Italiaa kohtaan viruskatastrofin hoidossa oli osoitus luottamuksen puutteesta ja loi yleistä turvattomuutta. Tämän von der Leyen ymmärsi.
Von der Leyen oli jättänyt pressitilan ulkopuolelle roolinsa komission puheenjohtajana, eikä hän esiintynyt ensisijaisesti EU:n merkittävimpänä vallankäyttäjänä, vaan henkilönä, joka oli pyytämässä Euroopan puolesta anteeksi. Tämä oli tarkoituksenmukaista.
Von der Leyen tiesi, että luottamus syntyy aidosta välittämisestä. Jos luottamus julkista valtaa kohtaan on korkea, kansalaiset ja eri sidosryhmät voivat hyväksyä EU-komission sekä kansallisvaltioiden ottavan aktiivisemman roolin tulevasta taloudenhoidosta jo tehtyjen elvytysten ohella. Muutoin ei voida harkita uusia keinoja tai reformeja eikä käydä järkevää keskustelua vielä radikaalimmista ideoista, kuten vaikka EU:n kattavasta perustulomallista tai helikopterirahasta.
Tämä on merkittävä näkökulman muutos. Läntiset yhteiskunnat ovat rakentuneet yksilön valinnanvapauden ehdoilla siten, että yksilö kantaa vastuun ja ensisijaisen riskin omista teoistaan. Valtiovallalla on ollut vain ohjaava rooli luoda yhteiskunnallinen tila, jonka sisällä ovat toimineet yksilöt ja yhteisöt, organisaatiot kuten yhtiöt ja joissain tapauksissa osavaltiot.
Von der Leyen totesi puheenjohtajan roolissan Welt am Sonntag-lehdessä 4. huhtikuuta, että Euroopalle tarvitaan Marshall-elvytyksen tyyppinen suunnitelma. Marshall-apu oli Yhdysvaltojen finanssitukea sodan runtelemalle Euroopalle ja luottamusele missä 16 valtiolta odotettiin vastavoimaa Neuvostokommunismille. Saman tyyppiseen luottamukseen von der Leyen viittasi myös välillisesti, kun hän pyysi Italialta anteeksi.
Valtioiden ja yhtiöiden talouskriisien vanavedessä myös yksilönvapaus ja kapitalismi ovat joutuneet kyseenalaistetuiksi. Niin Suomessa kuin muuallakin yritykset pyrkivät nyt eri tavoin valmistautumaan kriisinjälkeiseen aikaan ja välttävät luomasta ainoastaan yhtä skenaariota siitä mitä tuleman pitää. Tähän otti kantaa 17. huhtikuuta myös Talouselämä, joka totesi hiukan kotikutoisesti, että kriisi on iskenyt teollisuuden toimitusketjuihin ja että tulipalojen sammuttamisen ohella pitäisi jo miettiä jälleenrakennusta. Mainittiin esimerkiksi, miten alihankintaketjuissa kaivataan tulevaisuuteen tähtäävää talkoohenkeä.
On ennen kuulumatonta, että liiketoimintajulkaisussa käytetään talkooterminologiaa, joka kuulostaa kolhoosimaiselta kielenkäytöltä. Ilmaisu on huolestuttava niin yksilönvapauden kuin osakkeenomistajien kannalta, koska se viittaa tuotantoarvoketjulle ulkoisiin tekijöihin, joilla olisi pääsy tuotantoon, oikeuksiin tai vastaaviin. Talkoohenkinen malli oli perusteltu vuoden 1945 jälkeisessä maailmassa, missä omistus oli vielä pääsääntöisesti kansallisissa käsissä. Mutta vielä olennaisempaa on huomata, ettei talouslehti kirjoittanut samassa yhteydessä, että maailman on kasvettava kohti uudenlaista luottamusta, jotta kirjoitus talkoohengestä olisi ollut paremmin perusteltavissa.
Vanhassa globaalissa 1.0 maailmassa arvon muodostaminen ja kilpailukyky perustuivat toistuvaan optimointiin, joka johti hyvin trimmatun tuotantoketjun muodostumiseen. Se maailma ei kuitenkaan kestänyt yhtä virusta, minkä johdosta olemme siirtymässä globaaliin 2.0 maailmaan. Tämä uusi maailma tulee olemaan edelleen epävakaa, epävarma, monimutkainen ja monitulkintainen Warren Bennis VUCA:n mukaisesti. Tosin, eräät olettavat, että monimutkaisuus tulee muuttumaan toimivimpiin tai helpompiin.
Tuottavan vuorovaikutuksen peruskulmakivi on luottamus, jotta voidaan luoda turvallisuudentunnetta, mitä Ursula von der Leyen pyrki käytöksellään osoittamaan. Hänen anteeksipyyntönsä Italialle ja Talouselämän puheet talkoohengestä, ovat yrityksiä astua perinteisten hierarkioiden ja totunnaisten roolien ulkopuolelle ja avata uudenlaista keskustelua huomisen rakentamisesta, koska tämä luottamus, on se millä tuleva Eurooppa voi nousta takaisin sille kuuluvaan asemaan.
Mitä luottamus tarkoittaa ja kuinka sitä voidaan luoda? Monin tavoin. Esimerkiksi antaa pantin tarvitessaan luottamusta. Tämä on usein tarpeettoman kallista. Sosiaalinen luottamus vähentää transaktiokustannuksia ja on siten paljon tehokkaampaa verrattuna luottamuskeinoista yleisimpiin, sopimuksiin. Ilman sosiaalista luottamusta kaikki on usein viiteen kertaan varmistettu, valvottu ja sanktioitu sekä haettu vielä pantti, joilla minimoidaan kumppanin opportunistisesta tai taitamattomasta toiminnasta johtuvia riskejä. Luottamuksen panteista yleisin on maine, sitten vakuus, tuleva kauppasuhde, transaktio ja viimeisimpänä oikeudellinen seuraamus.
Toiminnassa, jossa kaikilla on mahdollisuus julkisesti moittia myyjää, valtiota, hallitusta tai vaikka partion kolkkakuntaa, voimme olettaa luottamuksen olevan korkea, jos kukaan ei ole moittinut kyseisen tahon toimintaa. Tämän takia tavallisin tapa ansaita luottamusta onkin asettaa maine peliin, alttiiksi moitteelle. Vakuudet ja mahdolliset oikeudelliset seuraamukset liittyvät enemmän oikeusjärjestelmiin ja sopimusjuridiikkaan, eivät niinkään suoranaisesti luottamukseen. Esimerkiksi tämän tekstin kirjoittajiin saatetaan luottaa sen mukaan, miten lainsäädäntö heitä ohjaa, mutta lähtökohtaisesti heihin luotetaan tekojen kautta syntyneen maineen perusteella. Toiseen saatetaan luottaa myös siksi, että yksittäinen transaktio on vähäinen ja sitä seuraa uusia, mikäli luottamus on ensimmäisen kohdalla toiminut. Nämä ovat luottamusverkostojen keskeisiä toimintaperiaatteita. Sivuhuomautuksena mainittakoon, että kilpailuttaminen on tämän kanssa ristiriidassa.
Tämän tähden luottamusverkostoja pidetään yritysstrategiassa kolmantena transaktioiden organisointitapana hierarkian ja markkinan ohella. Luottamusverkostot sallivat merkittävän joustavuuden sekä alhaisemmat markkinointi- ja transaktiokustannukset.
Luottamuksen ydin rakentuu samassa veneessä olemisen tunteesta. Ihmisillä on taipumus luottaa oman ryhmänsä jäseniin ulkopuolisia enemmän. Juuri tämän ryhmäidentiteetin päälle pyritään valtiorakenteet luomaan. Tämä johtuu osin siitä, että ryhmän jäsenten on helpompi pilata toistensa maine kuin ulkopuolisten maine, ja ryhmässä muukin kostaminen on helpompaa. Ryhmäidentiteettiin kuuluvat yhteiset normit, arvot ja rituaalit. Yhteisen ryhmäidentiteetin jakavat ihmiset luottavat siihen, että muutkin toimivat samojen arvojen ja normien mukaan, jolloin kohtaamiset ryhmässä sekä sen jäsenten kesken toistuvat helpommin.
Yhteinen identiteetti syntyy siis periaatteellisesti jaetun arvomaailman kautta. Arvomaailma voi konkretisoitua yhteiseen partiokerhoon tai arvoperustaan. Yhteisesti jaettua arvoperustaa tarvitaan kaikilla elämän osa-alueilla. Materiaalinen todellisuutemme järjestyy vallan ja sosiaalisten rakenteiden ohella myös luottamuksesta.
Myös puhe saattaa herättää luottamusta, jos kuulijalle syntyy käsitys puhujan hyvistä motiiveista ja osaamisesta – erityisesti silloin, jos puhe altistaa puhujan kuulijan kostolle. Luottamus on mahdollista ansaita myös ammattimaisella toiminnalla, jos luottamuksen antaja uskoo, että taitavalla toimijalla ei ole tarvetta pettää
Empatia on luottamuksen ensimmäinen kumppani ja turvallisuus toinen. Tämän kaksinaisuuden kannalta oli olennaista, että Ursula von der Leyen oli erehtynyt ihmisenä, ei virkanaisena. Luotamme häneen vahvemmin, kun hän osoittaa anteeksipyynnöllään olevansa empaattinen erehtyjä. Kuulijan turvallisuudentunne vahvistuu, kun koemme von der Leyen olevan kaltaisemme, inhimillinen ja haavoittuvainen. Kolmas keskeinen tekijä on läpinäkyvyys. Luotamme tutkimukseen, kun tekijä avaa lähteensä, menetelmänsä ja päättelynsä avoimelle kritiikille. Luottamuksen antajan ei tarvitse silloin arvioida luotettavuutta vain oman ymmärryksensä varassa vaan muidenkin ihmisten arvioiden mukaan. Läpinäkyvyyden avulla havaitaan, vastaavatko puheet tekoja. Tällöin oikea tieto yhdistyy onnistumisen kanssa, ja sellainen lisää luottamusta eksponentiaalisesti.
Kun luottamusryhmä kokoontuu käsittelemään yhteistä haastetta, haluamme ryhmän jokaisen jäsenen tavoittelevan oman edun sijasta yhteistä etua, jolloin luottamusta voidaan toteuttaa käytännöntasolla.
Kaupallisten organisaatioiden hallitustyöskentely on tästä paras esimerkki, koska hallitukseen valitut jäsenet toimivat hyvän käytännön mukaan vain ja ainoastaan kyseisen organisaation eduksi. Laki myös velvoittaa tähän, kuten kieltämällä heitä tekemästä päätöksiä, jotka olisivat yritykselle epäedullisia, suosisivat yksittäisiä osakkaita tai vahingoittaisivat vähemmistöosakkaita. Perinteisesti esittelijöinä toimii organisaation johto, ja hyvät hallintotavat ovat ohjanneet hallituksen jäsenet toimimaan yrityksen tavoitteiden mukaisesti. Kun hallituksen jäsenet onnistuvat toimimaan organisaation kannalta parhaiten, myös eturistiriitatilanteissa, ovat nämä saaneet usein myös jatkaa. Näistä syistä heidän hallituspalkkionsakin on määrätty maksettavaksi henkilöille eikä organisaatioille. Luottamus voidaan siis maineen, pantin, sanktioiden ja muiden tekijöiden lisäksi luoda myös luottamusprosessilla, johon nämä elementit on rakennettu sisään, kuten kaupallisten organisaatioiden hallitustyöskentelyssä.
Luottamusprosessille tärkeintä on, että menettelytapaa kunnioitetaan. Oikeusprosessi ja tilintarkastus ovat prosesseja, jossa luottamus rakentuu asiantuntijoiden varaan. Nämä esittävät prosessin edut, riskit, mahdollisuudet, tuntemukset ja faktat läpinäkyvästi ja toisistaan erillään, oli asiana sitten tasearvo, rikosseuraamus tai muu sopimuksen noudattaminen.
Murrostilanteiden synnyttämissä poikkeustilanteissa on ryhmien löydettävä yhteinen tavoite, johon kaikki ryhmän toimijat voivat ankkuroida omat osatavoitteensa. Yhteisen tavoitteen tulisi vastata kysymykseen, miksi yritys tai ryhmä ylipäätään on olemassa. Ja koska ihmiset pohjimmiltaan haluavat tehdä hyvää, yhteisen tavoitteen pitäisi olla sopusoinnussa jäsenten oman arvomaailman kanssa.
Organisaation visio on parhaimmillaan juuri tällainen tavoite. Hyvä visio ankkuroi luottamuksen osaksi organisaation arvoja ja tapaa toimia. Yhteiseen visioon voi myös vedota. Hyvä visio ei kuvaa pelkästään, mitä organisaatio tekee tai tavoittelee, vaan myös missä kontekstissa tekeminen tapahtuu ja mitkä ovat tekemisen vaikutukset. Miksi teemme sitä mitä teemme?
Luottamuksen tueksi rakennetaan prosesseja ja teknisiä rakenteita, mutta onnistunut luottamuksen kokemus vaatii organisaation johdolta halua ja kykyä luottaa niin itseensä kuin muihin. Luottamusta ei voi opiskella kirjoista. Se on sisäsyntyistä, ja sen merkitys pitää oivaltaa ja sisäistää. Luottamus on pohjimmiltaan ihmisenä olemista, myös johtajille. Omalla toiminnallaan ja käytöksellään johtaja luo edellytykset luottamukselle ja turvallisuudentunteen synnylle. Jos johtaja ei onnistu tässä, paraskaan visio ei pelasta, vaan osaoptimointi ajaa yhteisen tahtotilan ylitse. Mitä johto edellä sitä ryhmä perässä. Yksi merkittävimpiä luottamuksen osoituksia johdolta on sen kyky näyttää oma haavoittuvuutensa ja inhimillisyytensä. Tällöin muut, yhtiöiden tapauksessa alaiset, voivat tehdä samoin. Kun kaikki uskaltavat osoittaa, mihin he tarvitsevat muilta tukea, vasta sitten heitä voidaan tukea. Tällaiseen päästään vain luottamuksen myötä.
Nyt vallitsevassa poikkeustilassa on jouduttu hakemaan uusia tapoja rakentaa luottamusta, samalla kun on jouduttu etsimään ja luomaan luottamusrakenteita entuudestaan tuntemattomien toimijoiden välillä. Tämä on tapahtunut hyvin nopeasti – kuin yhdessä yössä – missä uusia menetelmiä on jouduttu ottamaan käyttöön. Murroksen luomasta kaoottisuudesta huolimatta, jotkin mallit ovat osoittautuneet hyvinkin toimiviksi. Esimerkkinä tästä on Suomessa vaikuttava kemianyhtiö, joka joutui uudenlaiseen tilanteeseen matkustuskieltojen pyyhkäistyä yli maapallon, jolloin prosesseja piti nopeasti muuttaa. Aiemmin yhtiön työntekijät olivat matkustaneet asiakkaan tiloihin tarkkailemaan tuotantoprosessin käyttäytymistä tuotantokoeajon aikana ja tehneet tarvittavat säädöt tuotteen toimivuuden kannalta. Nyt kaikki tuli tehdä etänä.
Koska paras osaaminen ei koskaan vallitse yhdessä organisaatiossa, matkustuskiellon myötä organisaation tuli etsiä ratkaisua ulkopuolelta. Yhtiö loi kolmessa viikossa informaatiopaketin, missä tuotantoprosessi kuvattiin yksityiskohtaisesti. Se lähetettiin verkon välityksellä julkisuuteen luottaen siihen, että löytyisi uusia palveluntoimittajia ja ideoita, miten haaste voitaisiin ratkaista. Useita kymmeniä palveluntarjoajia esitti ratkaisuja haasteeseen. Näistä organisaatio valitsi yhden. Kaikki tämä tapahtui etäyhteyksien välityksellä kolmen viikon aikana ja vähäisellä johtoryhmän myötävaikutuksella.
Euroopan Unioni voisi myös olla kuin matkustuskiellossa oleva yhtiö ja hajauttaa niin haasteensa kuin validointinsa alas organisaatiollensa – kenelle tahansa eurooppalaiselle. Von der Leyenin toimisto voisi koota niistä parhaimmat löydöt yksityiskohtaiseen käsittelyyn. Siitä alkaisi rakentumaan uudistunut, luottamukseen perustuva unioni.
Eurooppa voi näyttää suuntaa kohti hajautettua mutta selkeämpää 2.0-maailmaa, jossa transaktiokustannukset laskevat luottamuksen uuden tulemisen myötä. Tämä myös vapauttaisi Euroopan populismista, joka on rampauttanut EU:ta. Ratkaisu on olemassa ja eri organisaatiot käyttävät jo sitä. Miksei siis myös Euroopan unioni? Internet, suojattu digitaalinen identiteetti, lähdeaineiston avoimuus, varmennetut ja hyväksytyt lähteet sekä globaalit mekanismit ja markkinaregulaatiot mahdollistaisivat tällaisen kehityksen. Eri käytännöt ovat jo irrallisina osoittaneet jokaisen osan toimivuuden luottamusprosessien yhteydessä.
Esimerkkinä tästä on Airbnb, joka loi perinteisten pankki- ja valtiojärjestelmien rinnalle maailmanlaajuisen luottamusprosessin, jossa ennen niin tavaton asia kuin oman asunnon vuokraaminen tuntemattomalle, on nyt arkipäivää. Kyse oli kyvystä rakentaa luottamus tuntemattomien välille, missä alusta varmentaa moneen kertaan, valvoo, sanktioi ja hakee perään vielä pantin.
Mikäli eurooppalainen luottamusprosessi tulisi laajasti käyttöön, olisi luottamukseen perustuvan osaamisverkoston vaikutus tuottavuuden kasvulle valtava. Transaktiokustannusten alentuessa voimme luoda uusia ratkaisuja, myös epäkonventionaalisia kuten helikopterirahaa ja vastaavia.
Tämä on se luottamus, mitä Italia, muut Välimeren rannikkovaltiot, EU-komission puheenjohtaja kuin myös Euroopan keskuspankki nyt tarvitsevat. Luottamusta sekä laajaa osaamisverkostoa ohi perinteisten vasemmisto-oikeisto ja pohjois-etelä akselien.
Tämä muuttaisi myös maailmaa. Se palauttaisi eettisyyttä filosofiaan ja toisi tieteeseen perustuvan luottamusmaailmankuvan takaisin Eurooppaan, pois Yhdysvalloilta ja eräiltä Idän toimijoilta, jotka ovat rakentaneet mallejaan yksilöön kohdistuvan epäluottamuksen ympärille. Tämän myötä Euroopalle palautuisi sen sivistysarvovaltaakin.
Kirjoittajat:
Björn Hammar, alustatalouden ja liiketoiminnan asiantuntija
Risto Linturi, sarjayrittäjä ja tulevaisuudentutkija
Kaisa Hietala, muutoksentekijä ja Gaian osakas
Mikael Hautala, palvelutuotantoprosessien ja yhteiskehittämisen asiantuntija
